Die fehlende Projektvorbereitung

Die fehlende Projektvorbereitung – galoppieren Sie auch los bevor Sie die viel zu komplizierte Rennbahn kennen?

Getrieben durch die Erwartungshaltung aller Beteiligten, dass es doch sofort nach Vertragsunterschrift bzw. interner Projektgenehmigung losgehen soll, fangen viele Projektmanager mit dem Pferderennen an bevor sie die Rennbahn kennen, geschweige denn hergerichtet haben.

Dazu kommt, dass die Rennbahn oft unnötig kompliziert ist. Gerade in reifen Branchen sind die Verträge so umfangreich geworden und so eng geschnürt, dass der Lieferant kaum Luft zum Atmen bekommt. Da muss der Projektmanager in einer viel zu kurzen Projektlaufzeit und mit viel zu wenigen Ressourcen vor allem die Liefereinheiten gnadenlos umsetzen hinter denen die dicksten Pönalen lauern.

Was bedeutet das im Klartext? Viele Projektmanager bekommen keine Zeit und nehmen sich diese auch nicht, sich neben der klassischen Projektplanung (Projektphasen, Meilensteine, Arbeitspakete, kritischer Pfad, Resourcen etc.) ordentlich auf das Projekt vorzubereiten!

Dazu würde gehören, dass sich der Projektmanager intensiv mit dem Eco-System des Kunden auseinandersetzt. Was sind die übergeordneten Erfolgsfaktoren des Kunden in seiner Branche? Welche Abhängigkeiten zu Trends, alten und disruptiven Wettbewerbern, Partnern sowie anderen Projekten gibt es? Mit diesem Wissen könnte er viel sicherer auf der gesamten Bühne des Kunden agieren.

Der Projektmanager würde den gesamten Kundenvertrag lesen (und nicht nur die Anlage mit dem Projektplan). Er hätte dann eine deutlich bessere Sicht auf die Kundenziele / -anforderungen und wie diese erfüllt werden sollen sowie Risiken, Beistellpflichten etc. So könnte er dem gesamten Projektteam die richtige Guidance geben, auf was es wirklich ankommt.

Der Projektmanager würde eine tragfähige Beziehung mit allen Stakeholdern beim Kunden, bei Partnern und Lieferanten sowie im eigenen Unternehmen aufbauen. Er würde diese Beziehung nutzen, um zu verstehen, welche Faktoren den Business Case und Cash-Flow aller Beteiligten am meisten beeinflussen und was die tatsächlichen Bedürfnisse (und nicht nur die offiziellen Positionen) aller Beteiligten sind. Wenn ein Projekt schief geht, sitzen alle Parteien im selben Boot, das wird häufig ignoriert. Wenn ein Projekt aber gut läuft, haben alle Beteiligten die Chance auf eine höhere Reputation oder sogar einen Karriereschritt.

Der Projektmanager würde sich auch bereits vor dem Start des Projekts genau überlegen, wer nach dem Projekt mit seinen Ergebnissen weiterarbeiten wird. Wer nutzt die Projektergebnisse im Betrieb? Welche Daten, Dokumente, Know-How etc. brauchen diese Personen oder Organisationen? Was verändert sich für sie und wie kann diese Veränderung so schmerzfrei wie möglich erfolgen. Er würde so bereits zu Beginn viele Freunde statt Feinde für die Projektabnahme gewinnen.

Der Projektmanager würde natürlich auch frühzeitig damit beginnen, seine Projektinfrastruktur und sein Team aufzubauen. Er würde sich eine robuste Struktur überlegen und dafür sorgen, dass die am besten geeigneten Köpfe die Strukturen (Teilprojekte o.ä.) leiten.  Er würde mit seinem Kernteam auch sofort die Projektprozesse und Teamregeln vereinbaren. Wenn das bereits vor Projektstart geschehen ist, kann das Pferd unmittelbar nach dem Startschuss losgaloppieren. Um vor der Vertragsunterzeichnung damit beginnen zu können, würde der PM dafür sorgen, dass vom Kunden ein „Letter of Intent“ eingeholt wird oder eine interne Genehmigung für „Work at Risk“ erteilt wird.

Jetzt werden Sie sich vielleicht fragen, wo denn der Projektmanager während der Projektvorbereitung war. Eine sehr gute Frage! Nach meiner Erfahrung sind die (potentiellen) Projektmanager natürlich schon in der Angebotsphase bzw. Projektvorbereitung involviert, jedoch meist nicht mit vollem Fokus und fast nie mit einem klaren Mandat. Ich habe es nur sehr selten erlebt, dass sich ein Projektmanager in der Vertragsverhandlung vor den Kunden (und vorher den eigenen Vertrieb) stellt, sagt dass er 3 Monate länger braucht, und Recht bekommt.

Was also tun?

1. Liebe Kunden, lasst Euren Lieferanten Luft zum Atmen! Hört auf mit immer komplexeren Verträgen, die am Ende nur noch der Sourcing Berater versteht. Natürlich brauchen wir saubere Verträge. Aber müssen es wirklich immer ein paar Hundert oder sogar mehr als 1000 Seiten auf duzenden Dokumenten sein die sich kreuz und quer gegenseitig verweisen? Können wir nicht einfach einen sauberen rechtlichen Rahmen schaffen und uns darin auf die wenigen inhaltlichen Themen konzentrieren, bei denen es wirklich um die strategischen Ziele und den Wettbewerbsvorteil geht? Der Rest kann sich auf Basis einer Win-Win Partnerschaft und einer agilen Co-Creation nach und nach entwickeln.

2. Liebe Kunden und lieber Vertrieb, hört auf den PM und stellt mit fairen Erwartungen sicher, dass ein Projekt nicht schon beim Start auf Rot steht. Das würde allen Beteiligten schaden.  Natürlich soll der Projektplan ambitioniert sein. Er muss aber auch realistisch und flexibel sein um mit ungeplanten Ereignissen umgehen zu können. Und die werden kommen!

3. Liebe PM’s, bitte arbeitet Euch frühzeitig in das Eco-System des Kunden ein, baut tragfähige Beziehungen mit allen Stakeholdern auf und nutzt diese, um Win-Win für alle Beteiligten - inkl. euch selbst - zu realisieren. Baut Euer Team so früh wie möglich auf und bitte lest den gesamten Vertrag bevor es los geht – danach ist keine Zeit mehr!

Ich wünsche mir sehr, in Zukunft mehr PM Galopprennen zu sehen bei denen die Jockeys vorher mit ihren Pferden die Rennbahn begangen und die Unebenheiten und Fallstricke beseitigt haben.

Herzlichst,

Ihr Jürgen Gleißner