Jürgen Gleißner Coaching & Consulting
Jürgen GleißnerCoaching & Consulting

Internationale und Digitale Projekt Kultur

Veröffentlicht im April 2018 im Xing GPM Forum Nürnberg

 

Wir Menschen dürfen nun bald mit intelligenten Maschinen zusammenarbeiten. Sind wir dafür eigentlich bereit, wo es uns doch immer noch so schwerfällt unter uns kulturübergreifend zusammenzuarbeiten? Ein Lagebericht eines Entwicklungshelfers für digitale Projekt Kulturen.

 

Die Situation ist klar, Deep Learning analysiert unsere Daten unendlich viel schneller als wir und es findet wertvolle Zusammenhänge heraus die wir als Menschen zu spät oder vielleicht nie erkannt hätten. Es sind nicht mehr unsere Denkstrukturen die wir in Tools wie Excel abbilden und das Tool dann für uns nach unserer Logik rechnet. Es sind die Algorithmen, die „Denkstrukturen“ der Maschinen, die oft völlig von unseren abweichen, auf die wir uns einlassen müssen. Natürlich nicht unreflektiert. Wir müssen zu Analysen und Schlussfolgerungen der künstlichen Intelligenz  auch in Zukunft immer unsere Sicht über die Welt, das Business, unser Projekt sowie unsere Werte einbringen.

 

Aber Moment mal, können wir das eigentlich, uns erst mal auf andere Denkstrukturen einlassen und dann mit diesen synergetisch zusammenarbeiten?

 

Ich glaube, dass sich viele von uns damit immer noch schwer tun, selbst nach mehr als zweitausend Jahren länderübergreifendem „Business“. Schauen wir uns doch mal die kulturübergreifende Zusammenarbeit in Projekten an. Wie oft wird da von kulturellen Hürden gesprochen und sich über das Verhalten des Kollegen in einem anderen Land aufgeregt. „Hat die Wichtigkeit wohl nicht verstanden, will ja nur sein Ding weitermachen, ist so unkonkret, ist zu sehr auf Prozess und nicht Ergebnis aus…“ Wir bewerten das Verhalten des Kollegen anhand unserer eigenen Denkstrukturen. Die Beispiele waren natürlich aus einer typisch Deutschen Sicht. Das Resultat sind Gefühle in uns, die dem Projekt sicher nicht weiterhelfen. Die gehen von irritiert und ärgerlich bis zu Wut und Enttäuschung. Aber woher wissen wir eigentlich, dass unsere Denkstrukturen richtig und die des Kollegen falsch sind? Und wie ist das eigentlich, wenn wir in Zukunft in „gemischten Teams“ aus internationalen Menschen und Maschinen zusammenarbeiten?

 

Es wird jetzt wirklich dringend Zeit für uns Menschen, zu lernen, mit anderen Denkstrukturen umzugehen und Synergien statt Hürden zu suchen! Wie das geht? Recht einfach, wir müssen nämlich nur nach den Stärken statt den Schwächen der anderen suchen und diese geschickt zusammenbauen. Ich hatte kürzlich das Vergnügen, einen Workshop für ein Projektteam eines großen internationalen IT-Projekts zu moderieren. Im Scope des Projekts sind 30 Länder, die wichtigsten Länder sind u.a. Australien, Deutschland,  Finnland, Japan und Spanien. Wir haben uns dabei mit Hilfe der Kulturdimensionen von Prof. Hofstede die Stärken und Präferenzen der jeweiligen Kulturen angesehen und danach die ideale Besetzung des zentralen-virtuellen PMO abgeleitet. Deutsche und Japaner lieben ein klares langfristiges Ziel und eine detaillierte Roadmap, so soll ein Deutscher, unterstützt durch einen Japaner, nun für das "Big Picture" und die Langfristplanung verantwortlich sein. Für Australier hingegen sind schnelle Erfolge wichtiger, so wird die Verantwortung für Quick-Wins im Projekt dort angesiedelt. Spanier möchten Unsicherheit vermeiden, so wird ein Spanier für transparente Strukturen und das Risikomanagement sorgen. Finnen kümmern sich gerne um die Bedürfnisse anderer Menschen, so wird ein Finne das Stakeholder Management übernehmen… So nutzen wir einerseits die Stärken unserer Kollegen für das Projekt und machen andererseits die wichtigsten Betroffenen zu Beteiligten. Ein weiterer Nutzen dieses interkulturellen PMO ist natürlich, dass mit Hilfe des deutlich breiteren kulturellen Spektrums im Kernteam auch der Rollout in den anderen 25 Ländern mit mehr Verständnis und Einfühlungsvermögen und dadurch weniger Unzufriedenheit, Eskalationen und Zeitverzug abläuft.

 

Nun aber zurück zu unseren intelligenten Maschinen. Wenn wir Menschen nun endlich gelernt haben, aus unserer Unterschiedlichkeit Synergien zu gewinnen und eine Kultur des Verstehens, Vertrauens und Teilens sowie der Offenheit, Toleranz und Wertschätzung etabliert haben dann können wir im gleichen Spirit einen Schritt weitergehen und uns selbst verändern. Wir brauchen neue Fähigkeiten, ein neues Verhalten und neue Regeln.

 

Um die Ergebnisse der künstlichen Intelligenz kritisch zu hinterfragen und wirklich intelligent zu nutzen, brauchen wir ein viel breiteres Verständnis darüber, wie das Geschäft des Kunden und das Projekt Eco-System funktioniert. Ferner brauchen wir die richtige Haltung, insbesondere eine vernünftige Balance zwischen Selbstbewusstsein und Demut, denn wir müssen akzeptieren, nicht mehr alles selbst zu 100% zu strukturieren und zu verstehen. Wir dürfen uns auch nicht mehr darüber definieren, die administrativen Projektprozesse sauber zu leben, denn die Algorithmen nehmen uns immer mehr davon ab, z.B. aus dem Fertigstellungsgrad von Arbeitspaketen, dem Kostenverbrauch und dem Ressourcenplan automatisch den Projektbericht und Forecast zu erstellen. Wir als Projektmanager müssen die Ergebnisse nur noch mit unserer gesamtheitlichen Sicht verifizieren und ein paar knackige Entscheidungsvorlagen für den nächsten Lenkungskreis erstellen. In der restlichen Zeit können und müssen wir uns um unser Team, unsere Stakeholder und das sich rasant verändernde Umfeld kümmern. Außerdem können wir uns endlich mehr auf unsere persönliche und berufliche Entwicklung und unsere Life Balance konzentrieren.

 

Ferner brauchen wir neue Regeln, wie wir mit den Ergebnissen der Künstlichen Intelligenz umgehen. Als Basis dazu können die bereits 75 Jahre alten „Robotergesetze“ von Isaac Asimov genutzt werden. Diese lauten, verkürzt:

1. Ein Roboter darf kein menschliches Wesen verletzen.

2. Er muss den menschlichen Befehlen gehorchen.

3. Er muss seine eigene Existenz beschützen.

 

Diese „Gesetze“ müssen nun um Regeln erweitert werden, wie wir z.B. mit den Analyse-Ergebnissen des Deep Learnings umgehen. Angenommen, unsere Künstliche PM Intelligenz sagt uns, dass das Projekt am Ende 2 Monate Zeitverzug haben wird und 10% mehr kosten wird als geplant und angenommen, unser PM Ehrgeiz will das nicht wahrhaben und unser Zweckoptimismus sagt, dass in dem Jahr bis dahin ja auch noch gegenläufige Effekte eintreten könnten. Sollen wir das dann heute an den Lenkungskreis berichten oder nicht? Oder angenommen, unser Algorithmus erkennt, dass das Projekt, das der Vertrieb gerade anbieten will, nicht gewonnen werden kann oder nicht profitabel abgewickelt werden könnte und angenommen, dass der Vertrieb von seiner hervorragenden Kundenbeziehung und der strategischen Relevanz des Projekts überzeugt ist. Wann und mit wem im Vertrieb sprechen wir dann über unsere Analyseergebnisse? Und was wiegt dann schwerer, die künstliche Analyse oder die menschliche Emotion und Überzeugung? Die Frage ist hier also, wer wann und in welcher Form Zugriff auf die Analyseergebnisse haben soll und wie damit im Detail umgegangen wird. Denn wir wollen gem. 1. Robotergesetz ja niemanden verletzen, auch nicht bezüglich seines Ansehens und seiner Motivation!

 

Wenn uns das aber bald alles gelingt und wir unsere Fähigkeiten, unser Verhalten und unsere Regeln angepasst haben, steht der Zeitverkürzung, Qualitätserhöhung und Kostenreduzierung im Projekt und Privat nichts mehr im Wege. Ich freue mich auf jeden Fall darauf, mich von meinem Auto nach der Abschlussfeier eines wundervoll erfolgreichen interkulturellen Projekts autonom und sicher nach Hause fahren zu lassen.

 

Und wenn Sie einen Entwicklungshelfer für Ihre eigene digitale Projekt Kultur brauchen, genügt eine ganz traditionelle Mail an: juergen@gleissner-online.com  

 

Herzlichst,

Ihr Jürgen Gleißner

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